Organizational Behavior & HR

ตีพิมพ์ครั้งแรก : ข้อสอบวิชา Organization Behavioral & Human Resource Management

Part 1

จากกรณีศึกษาตามโจทย์ที่กล่าวมา หากเหตุการณ์ที่องค์กรของข้าพเจ้าประสบกับภาวะวิกฤติดังกล่าวจริง ข้าพเจ้ามีเพียงไม่กี่วิธีในการแก้ไขปัญหาเหล่านี้ กล่าวคือ ข้าพเจ้าในฐานะผู้บริหารองค์กร จำเป็นจะต้องชั่งน้ำหนักให้ถี่ถ้วนถึงคุณค่าของบุคลากรก่อนที่จะทำการต่อรอง และหาเงื่อนไขที่จะมัดใจบุคลากรคนนั้นให้อยู่กับองค์กรต่อไป (ในกรณีที่บุคลากรดังกล่าว Indispensable กับองค์กรเป็นอย่างมาก)

จากการศึกษาในวิชานี้ ข้าพเจ้าเชื่อเป็นอย่างยิ่งว่าทุกการกระทำ และทุกพฤติกรรมของบุคลากรในองค์กร ล้วนแต่มีที่มาและอธิบายได้เสมอ กรณีการจ่ายค่าตอบแทนนี้ก็เช่นเดียวกัน เมื่อเกิดเหตุการณ์ที่บุคลากรคนหนึ่งไม่ยอมลดฐานเงินเดือนของตนเองเพื่อพยุงความอยู่รอดขององค์กร เมื่อมองในวิสัยของบุคลากรที่เป็นลูกจ้าง จึงอาจพออนุมานได้ว่า ทำไมตนเองจึงต้องยอมลดเงินเดือนเพื่อพยุงความอยู่รอดขององค์กร ในเมื่อค่าจ้างตอนนี้ยังไม่เพียงพอต่อความต้องการต่างๆ ทั้งยังต้องรับมือกับการถูกบีบคั้นจากเพื่อนร่วมงานคนอื่นให้ลดฐานเงินเดือนลง และแม้กระทั่งตนเองยังสามารถออกไปหางานทำยังองค์กรอื่นๆ ได้อีก และอาจเรียกร้องค่าตอบแทนได้เท่าเดิมหรือสูงกว่าที่ตนเองเคยได้รับ

แน่นอน ข้าพเจ้าจะต้องรับฟังปัญหาเหล่านี้ เพราะอย่างไรก็ตาม นี่ก็คือปัญหาที่ทุกคนในองค์กรต้องประสบ ข้าพเจ้าพร้อมให้ความช่วยเหลือในการต่อรอง แต่ข้าพเจ้าไม่อาจทนกับบุคลากรที่ไม่มีใจให้กับองค์กรได้

สิ่งที่ข้าพเจ้าจะนำมาใช้เป็นตัวชี้วัดถึงมูลค่าของบุคลากรในองค์กรคือ การประเมินผลแบบ Forced Ranking หรือการประเมินผลแบบใช้โควต้า กล่าวคือ ผู้บริหารองค์กรจะทำการประเมินผลบุคลากรโดยการให้คะแนน หลังจากนั้นจะนำคะแนนของบุคลากรทั้งหมดในทีมมาเรียงลำดับกัน โดยองค์กรจะเป็นผู้กำหนดว่า จะมีบุคลากรที่ได้เกรด A, B และ C จำนวนกี่คน (จำนวนของเกรดอาจจะมีได้มากกว่านี้ ขึ้นอยู่กับการกำหนดของแต่ละองค์กร) ดังนั้นวิธี Forced Ranking คือการประเมินที่พยายามแยกบุคลากรที่ทำงานดีออกจากบุคลากรที่ทำงานไม่ดี และบุคลากรที่ตั้งใจทำงานออกจากบุคลากรที่ไม่ตั้งใจทำงาน (ถึงแม้จะขัดกับความรู้สึกของคนในองค์กรก็ตาม) ซึ่ง Forced Ranking จะสามารถแบ่งออกมาได้อย่างชัดเจน วิธีการหาจำนวนคนในแต่ละเกรด โดยองค์กรจะใช้วิธีการหาจากเปอร์เซ็นต์ เช่น องค์กรต้องการคนที่อยู่ในเกรด A และ B กี่เปอร์เซ็นต์ แล้วนำจำนวนเปอร์เซ็นต์มาคำนวณคูณกับจำนวนพนักงาน เพื่อให้ได้เกณฑ์มาตรฐานในการวัดมูลค่าของพนักงานที่ต้องการ

ถ้าหากบุคลากรผู้นี้ไม่อาจผ่านเกณฑ์มาตรฐาน นั่นเป็นการแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนแล้วว่า บุคลากรดังกล่าวไม่คุ้มค่าต่อการต่อรองไม่ว่าในกรณีใด การอนุญาตให้บุคลากรดังกล่าวทำการลาออกอาจเป็นหนทางแก้ไขปัญหาที่ดีที่สุด ไม่มีใครต้องเสียใจ และไม่มีใครต้องสละเวลากับการต่อรองดังกล่าว

ในทางกลับกันกลับกัน ถ้าหากบุคลากรดังกล่าวมีค่าต่อองค์กรอย่างมาก ข้าพเจ้าในฐานะผู้บริหารองค์กรจำเป็นจะต้องทำการต่อรอง แม้ว่าบุคลากรคนนี้จะไม่อยากลดฐานเงินเดือนของตนเองลงก็ตาม โดยข้อเสนอที่มอบให้ สามารถอธิบายได้คร่าวๆ ดังนี้

- ใช้จิตวิทยาหมู่ในการกดดันเพื่อให้ได้ผลที่องค์กรต้องการ โดยให้บุคลากรและตัวผู้บริหารที่
ยินยอมลดฐานเงินเดือนลง ค่อยๆ พูดกับบุคลากรคนดังกล่าว รวมถึงให้ความสำคัญกับบุคลากรคน
ดังกล่าวเป็นพิเศษ
- เสนอให้ลดฐานเงินเดือนในตอนนี้ และให้คำมั่นสัญญาว่า และ เมื่อกิจการดีขึ้น จะมอบเงินปันผล
ให้เทียบเท่ากับจำนวนเงินที่ถูกลดฐานเงินเดือนลง
- ข้อเสนอแนะอื่นๆ

Part  2

“ตราบใดที่ตรรกะของมนุษย์เราไม่มีวันซ้อนทับกันได้สนิท ตราบนั้นมนุษย์เรายังคงทุ่มเถียงกันในประเด็นที่ว่า เราจะใช้มาตรใดเป็นตัวแยกวัดระหว่างความชั่วกับความดีไม่มีสิ้นสุด”
*ชาครีย์ ยุทธารักษ์, 2551

เราทุก คนต่างทราบกันดีถึงภาวะถดถอยทางเศรษฐกิจและการเมืองในปัจจุบัน เป็นผลให้ต้นทุนในการบริหารขององค์กรต่างๆ เพิ่มสูงขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงมิได้ สืบเนื่องถึงขั้นตอนในการจัดจ้างพนักงานเพื่อเข้ามาทำงานในองค์กร (Recruiting & Selection) ทำให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจำเป็นที่จะต้อง
เลือกคน ที่มีความรู้ความสามารถเข้าสู่องค์กร เนื่องจากกลุ่มบุคคลเหล่านี้มีจำนวนไม่มากในตลาดแรงงานโดยในบางครั้ง องค์กรจำต้องมองข้ามในส่วนของอุปนิสัยบางอย่างของพนักงาน เมื่อเปรียบเทียบถึงผลประโยชน์ที่องค์กรพึงได้รับจากบุคคลเหล่านั้น

คนทุก คนที่ผ่านการคัดสรรเข้าสู่องค์กร (Testing, Selection & Orientation) ย่อมถูกการันตีในระดับหนึ่งว่ามีความรู้ความสามารถ แต่ถ้าหากเป็นคนที่เก่งแต่ค่อนข้างโกง ทว่ายอดขายของคนที่โกงนั้นกลับสูงกว่าพนักงานที่เป็นคนดี แต่ไม่อาจทำยอดขายได้ตามเป้าที่องค์กรกำหนด ข้าพเจ้าคิดว่าองค์กรนั้นคงไม่อาจดำรงสถานะทางธุรกิจได้นาน มันทำข้าพเจ้าคิดไปถึงการจัดจ้างในองค์กรที่ว่า มีความจำเป็นมากเท่าไหร่ ที่จะต้องจ้างคนดีเป็นจำนวนมากเพียงใด เพื่อให้ได้ผลของยอดขายเป็นไปตามเป้าเท่ากับคนที่
เก่งแต่ขี้โกง นั่นเป็นการเพิ่มต้นทุนการบริการที่มากขึ้นด้วยมิใช่หรือ? จำนวนคนดี
มากเพียงใดที่เราต้องการจ้างมาเพื่อให้สูญเสียเม็ดเงินเข้าไปอีก?

กว่าหลาย ปีที่ผ่านมา คนเก่งแต่คดโกงหลายๆ คนได้พิสูจน์ตนเองในรูปแบบต่างๆ ทั้งจากการเรียนรู้ ทักษะ ประสบการณ์ทั้งทางตรงและทางอ้อม การเอาตัวรอดจากสถานการณ์ต่างๆ ตามความเป็นจริงแล้ว
คนเราทุกคนย่อมทำเพื่อความต้องการ หรือผลประโยชน์ของตัวเองทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็นคนที่
ดีหรือ แย่เพียงใดก็ตาม หากแต่เราต้องมองถึงผลประโยชน์ขององค์กรเป็นสิ่งสูงสุดในสภาวะปัจจุบัน มากกว่าที่จะตีความทางศีลธรรมว่าคนดีกับคนไม่ดีเป็นอย่างไร ควรจะจ้างใครมากกว่า

ข้าพเจ้าคิดว่าในโลกของธุรกิจไม่มีคำว่าบาปกรรม มีเพียงคำว่าผลกำไรสูงสุดหรือขาดทุนเท่านั้น

ในกรอบวิสัยทัศน์ของการบริหาร สิ่งที่ผู้บริหารองค์กรส่วนใหญ่มองเห็นคือ ผลได้รับประโยชน์สูงสุดทางธุรกิจจากสิ่งที่องค์กรของตนเองมีอยู่ ดังนั้น กระบวนการจัดจ้างแต่บุคลากรที่เก่งเข้าสู่องค์กร หรือแม้แต่การบริหารบุคลากรที่เก่งแต่คดโกง ย่อมเป็นวิธีการที่ฉลาดที่สุดใน
การทำธุรกิจ ถึงแม้ว่าบุคลากรเหล่านั้นจะเป็นคนที่คดโกงก็ตาม หากแต่เราสามารถล้อมกรอบพฤติกรรมของบุคลากรเหล่านั้นได้ในหลายๆ ทาง เช่นวัฒนธรรม ขององค์กรที่ดี การปลูกฝังในสิ่งที่ดีระหว่างการปฐมนิเทศพนักงาน การปลูกฝังให้บุคลากรแบบนี้รู้จักการทำงานร่วมกับผู้อื่น รวมถึงรูปแบบงานที่บุคลากรเหล่านี้ได้รับมอบหมายให้กระทำ การปฏิบัติต่อบุคลากรแบบพิเศษให้คนเหล่านี้อยู่กับองค์กรไปนานๆ หรือแม้กระทั่งการเอาหูไปนาเอาตาไปไร่ เพิกเฉยต่อการกระทำในบางเรื่อง อันเป็นผลให้บุคคลเหล่านี้ได้
ทำงาน ได้ในแบบที่บุคลากรเหล่านั้นต้องการ โดยที่องค์กรยังคงได้รับประโยชน์สูงสุดจากบุคลากรคดโกงเหล่านั้น หากแต่องค์กรยังมีข้อได้เปรียบต่อการจ้างบุคลากรที่เก่งแต่คดโกงในอีกทาง หนึ่งคือ มาตราที่ 119 ที่องค์กรไม่จำเป็นต้องจ่ายค่าชดเชยถ้าบุคลากรทำ
งานทุจริต ต่อหน้าที่ จงใจทำให้นายจ้างได้รับความเสียหาย ฝ่าฝืนข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานอันมีผลร้ายแรง หรือได้รับโทษจำคุกทางกฎหมายให้จำคุก เป็นต้น

จากเหตุผลดังกล่าว หากข้าพเจ้าซึ่งเป็นผู้บริหารองค์กรที่ต้องเลือกบุคคลสองประเภทตามที่โจทย์ กล่าว ข้าพเจ้าไม่ลังเลใจเลยที่จะเลือกบุคลากรที่เก่งแต่คดโกงอยู่ในองค์กรของ ข้าพเจ้าเอง และข้าพเจ้าพร้อมรับมือกับผลที่เกิดขึ้นใดๆ ที่มีต่อองค์กรอย่างไร้เงื่อนไขอันใด

Part  3

“ทฤษฎีที่ประทับใจที่สุด คือทฤษฎีของอองรี ฟาโญล (Fayol’s Principles of Management)”

จากคำกล่าวในสไลด์ที่ว่า “Manage is to forecast and plan to organize, to command, to coordinate and to control” จากนิยามดังกล่าวของฟาโญล นี่คือ Principle ของการบริหารจัดการในทุกระดับ และทุกขนาดขององค์กร ทำให้ชายผู้ไม่เคยตั้งใจเรียนในวิชา Management ในระดับปริญญาตรีอย่างตัวข้าพเจ้าเอง ได้เข้าใจถึงแก่นแท้ของการบริหารด้วยตัวอักษรเพียง 69 ตัว

ถึงแม้ทฤษฎีของฟาโญลอาจมีข้อจำกัดในเรื่องของการมองข้าม “การเมือง” ภายในองค์กร ซึ่งบางองค์กรถือเป็นปัจจัยที่ต้องพิจารณาในอันดับต้นๆ แต่กระนั้นก็ตาม เรามิอาจมองข้ามได้ว่า ทฤษฎีในค่ายคลาสสิคทุกทฤษฎี (ยกเว้นทฤษฏีระบบราชการของ Max Weber) ล้วนแล้วแต่มุ่งเน้นวัตถุประสงค์และโครงสร้างในการบริหารที่เป็นทางการ จับต้องและอธิบายได้ตามหลักวิทยาศาสตร์ และรูปแบบของพฤติกรรมของมุนษย์ (ตามหลักทฤษฎี) เป็นไปตามตรรกะที่อธิบายได้ มากกว่าร้อยแปดเหตุผลของทฤษฎีการศึกษาในระดับปัจเจกบุคคล และพันเก้าประการของทฤษฎีของอับราฮัม มาสโลว์ ซึ่งมุ่งเน้นการศึกษาความต้องการส่วนบุคคล จนอาจมองข้ามขั้นตอนการสร้างผลประโยชน์ และผลกำไรสูงสุดขององค์กรไป

ข้าพเจ้าชมชอบวิธีการ และตรรรกะทางวิทยาศาสตร์ที่สามารถอธิบายและนำไปประยุกต์ใช้ได้ในชีวิตจริงมา โดยตลอด หลัก Principle of Managerment ของฟาโญลก็เช่นเดียวกัน อาจเป็นเพราะทฤษฏีดังกล่าวง่ายต่อการทำความเข้าใจรวมถึงการประยุกต์ใช้ และข้าพเจ้าสามารถนำเสี้ยวกระผีกในทฤษฎีของฟาโญล ไปประยุกต์ใช้กับองค์กร (กิจการโรงพิมพ์แบบ Family Business) ของข้าพเจ้าเองได้ อันเป็นเรื่องของการแบ่งงานกันทำตามหน้าที่ (Division of Work) และอำนาจการตัดสินใจ (Authority) หรือความคิดริเริ่ม (Initative) ในหน้าที่ที่คนในองค์กรได้รับมอบหมาย โดยส่งเสริมการทำงานแบบเป็นทีมเวิร์ก (Esprit de Corps) ซึ่งส่งผลให้เกิดประสิทธิภาพและเอกภาพของเป้าหมาย (Unity of Direction) ให้พนักงานในองค์กรรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนสำคัญในองค์กร ได้มีส่วนในการตัดสินใจและรับผิดชอบการกระทำของตนเอง ทำให้เกิดความสำนึกรู้ (Aware) ในความรับผิดชอบของตนเองที่มีต่อองค์กร และเป้าหมายหรือผลประโยชน์ขององค์กร ซึ่งถือเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดก่อนจะมองถึงผลประโยชน์ส่วนตน (Subordination of Individual Interest to The General Interest)โดยมีกรอบควบคุมกว้างๆ (ข้าพเจ้าไม่โปรดการใช้กฎ หรือเงื่อนไขเล็กๆ น้อยๆ ในการควบคุมความคิดเห็น หรือจินตนาการของพนักงานในองค์กร) ในเรื่องของ Unity of Command ให้ทุกอย่างเป็นไปตามข้อตกลง และระเบียบวินัยในการทำงาน เพื่อให้เป็นการรวมอำนาจส่วนใหญ่ไว้กับผู้บริหารองค์กรเพียงผู้เดียว (Centralization) เป็นไปตามสายการบังคับบัญชา (Scarla Chain) โดยการบริหารองค์กรอย่างเป็นธรรมและเสมอภาคกับทุกฝ่าย (Equity) รวมถึงการจ่ายค่าจ้าง ค่าจ้างล่วงเวลา หรือค่าตอบแทนอย่างสมเหตุสมผล (Remuneration) อีกด้วย

จากเหตุผลดังที่กล่าวมาข้างต้น ข้าพเจ้าจึงสามารถกล่าวสรุปได้ว่า เหตุผลที่ข้าพเจ้าชื่นชอบ ชมชอบทฤษฎี Principles of Theory ของอองรี ฟาโญล คือ ทฤษฎีดังกล่าวมุ่งเน้นการสร้างระบบ (เพื่อผลประโยชน์สูงสุดขององค์กร) มากกว่าตัวบุคคล ให้น้ำหนักกับการอธิบายปราฎการณ์ต่างๆ (รวมถึงพฤติกรรมของมนุษย์)ในทางวิทยาศาสตร์ มองที่วัตถุประสงค์และการวางแผนของงานอย่างเป็นระบบอีกด้วย